www.gw03rzeszow.fora.pl

Ewelina21

[link widoczny dla zalogowanych]

Pytania egzaminacyjne:

Wykład I.
1. Co to jest marketing, wyjaśnij słowo popyt, podaż i strategia?
2. Różnica między kontrolą a controllingiem.
3. Co nazywamy organizacją?
4. Cele organizacji.

Wykład II.
5. Pojęcie struktury organizacyjnej i jej elementy.
6. Podstawowe wyznaczniki struktury organizacyjnej.
7. Schemat organizacyjny.
8. Aspekty struktury organizacyjnej.
9. Najczęściej spotykane więzi w organizacjach.

Wykład III.
10. Style kierowania i zarządzania organizacją.
11. Teoria X i Y Mc Gregora.
12. Umiejętności kierowania w organizacji.
13. Rola kierownika w organizacji.

Wykład IV.
14. Etapy procesu zarządzania organizacją rynkową.
15. Cele planowania i jego etapy.
16. Istota i rola przewodzenia.
17. Kontrola i jej funkcje.

Wykład V.
18. Strategiczne planowanie w organizacji.
19. Cechy planowania strategicznego.
20. Analiza zewnętrzna i wewnętrzna.
21. Przedmiot analizy i jej cele.

Wykład VI.
22. Umiejętności inteligentnego menedżera.
23. Wirtualne przedsiębiorstwo i jego zalety.
24. Co to jest konstelacja?
25. Atrybuty wirtualnego przedsiębiorstwa.

Ewelina21

1. Co to jest marketing, wyjaśnij słowo popyt, podaż i strategia:
Marketing - to handel aktywny, wychodzący naprzeciw potrzeb klienta, próbujący odgadnąć skryte potrzeby klienta, usiłujący te potrzeby uświadamiać i pobudzać a nawet kreować - i zaspokajać je.
Popyt - to założona odwrotna relacja między ceną dobra, lub usługi, a ich ilością, którą konsumenci są skłonni i są w stanie nabyć w danym odcinku czasu, przy założeniu, że wszystkie inne elementy charakteryzujące sytuację rynkową pozostają bez zmiany.
Podaż - to ilość dobra, jaką sprzedający są gotowi zaoferować, przy różnym poziomie ceny. Jest to złożona relacja między ilością dobra, którą producenci są skłonni oferować w danym odcinku czasu, a ceną przy założeniu, że inne zjawiska na rynku nie ulegną zmianie.
Strategia - jest to określana koncepcja systemowego działania, polegająca na formułowaniu zbioru długofalowych celów przedsiębiorstwa i ich modyfikacji, w zależności od zmian zachodzących w jego otoczeniu, określeniu zasobów i środków niezbędnych do osiągnięcia tych celów, oraz sposobów postępowania zapewniających optymalne ich rozmieszczanie i wykorzystanie, aby było możliwe elastyczne reagowanie na wyzwania rynku i zapewnienie przedsiębiorstwu korzystnych warunków egzystencji i rozwoju.

2. Różnica między kontrolą a controllingiem:
Wiele osób błędnie utożsamia pojęcie controllingu z kontrolą, a różnice są kolosalne. Kontrola zajmuje się zawsze oceną, nie działa wyprzedzająco, nie stara się ujawnić sygnałów, które zagrażają zjawiskom przed ich realizacją. Poniżej przedstawione są cechy, które odróżniają te dwa instrumenty zarządzania przedsiębiorstwem:
Kontrola - Controlling
Zorientowana na przeszłość - Zorientowany na przyszłość
Stwierdza błędy - Nadzoruje
Wnioskuje naprawienie błędów - Nadzoruje
Szuka winnych - Doradza
Wnioskuje pokrycie szkód - Pomaga metodycznie
Wnioskuje nałożenie kary - Wnioskuje rozwiązania
Wnioskuje zmianę personelu - Proponuje środki zaradcze
Wnioskuje zmiany organizacyjne - Inspiruje
Kieruje sprawę do właściwych organów administracji - Przestrzega/Wskazuje na doświadczenie obce

3. Co nazywamy organizacją:
Organizacja - jest to celowa grupa społeczna, która funkcjonuje według pewnych reguł i zasad, współpracująca ze sobą - by osiągnąć określony cel. Istotą organizacji jest świadomość zasad, reguł, misji, celów oraz synergia (dopasowanie, wspomaganie działań innych).

4. Cele organizacji:
Cele organizacji - wyznaczają jej główny kierunek działania (z uwzględnieniem roli organizacji), misję i zadania. Formułowanie celów organizacji jest najważniejszym etapem w procesie planowania strategicznego.
Pojęcie celu jest związane z pojęciem strategii. Czasem organizacja ustanawia cele przed opracowaniem strategii służącej ich osiąganiu, a czasem cele są ustalane ze względu na istniejącą już strategię. Otoczenie wpływa na strategię (i vice versa), ta z kolei wpływa na cele (a one na strategię), a cele wpływają na działania (a działania na cele).
- Cele oficjalne - są zwykle niewyraźne i ogólne; można je znaleźć w statutach spółek, publicznych oświadczeniach dyrektorów i rzeczników prasowych. Są one wyrażane w możliwie najogólniejszy sposób, ponieważ muszą one stanowić centrum uwagi wspólne dla wszystkich jednostek organizacyjnych. Mają także informować i zachęcać strony zainteresowane do przywiązania do organizacji i nadania jej statusu społecznego.
- Cele operacyjne - to te, do których dąży się za pośrednictwem rzeczywistych programów działań i procedur. Określają one kierunek działań wymagany od poszczególnych jednostek organizacyjnych i osób. Mogą one służyć także jako kryteria oceny wydajności. Cele oficjalne stanowią ramy służące opracowywaniu celów operacyjnych; wpływają więc na działanie organizacji.

5. Pojęcie struktury organizacyjnej i jej elementy:
Organizowanie przyjmuje się jako proces dostosowania struktury organizacji do jej celów, zasobów, otoczenia. Strukturę organizacyjną - można określić jako układ wzajemnych zależności między częściami składowymi oraz stanowiskami przedsiębiorstwa.
Struktura organizacyjna określa podział pracy i pokazuje powiązania pomiędzy różnymi funkcjami i czynnościami, opisuje również strukturę hierarchii władzy w organizacji, oraz przedstawia układ odpowiedzialności.
Elementy struktury organizacyjnej:
- specjalizacja czynności,
- normalizacja czynności,
- koordynacja czynności,
- centralizacja i decentralizacja podejmowania decyzji,
- wielkość jednostki roboczej.

6. Podstawowe wyznaczniki struktury organizacyjnej:
Podstawowe wyznaczniki struktury organizacyjnej:
1. Strategia i struktura organizacyjna - określa w jaki sposób przebiegać będą linie podporządkowania i kanały komunikacji między rozmaitymi kierownikami i działami (wpływa na informacje przepływające wzdłuż tych linii a także na mechanizm planowania i podejmowania decyzji).
2. Technologia jako wyznacznik struktury - jest stosowana w organizacji do wytworzenia jej wyrobów (metody świadczenia usług np. technologia masowej produkcji w takich przemysłach jak samochodowy) odznacza się znacznym stopniem harmonizacji i specjalizacji czynności. Technologia wywiera także wpływ na mechanizmy koordynacji, na poziom, na którym podejmuje się decyzje i na wielkość jednostki organizacyjnej.
3. Ludzie jako wyznacznik struktury związany z działalnością organizacji - wpływają na jej struktury; kierownicy podejmują decyzje dotyczące kanałów komunikacji między innymi podporządkowania, oraz stosunków miedzy jednostkami roboczymi. Przy podejmowaniu decyzji kierownicy są pod wpływem własnych potrzeb, oraz upodobań co do środowiska pracy. Ponadto na strukturę oddziałują również ludzie z poza niej. Struktura musi uwzględniać regularne współdziałania z klientami lub odbiorcami, dostawcami i innymi osobami z otoczenia.
4. Wielkość struktury - wpływa zarówno na całość organizacji jak i jej działy. Większe organizacje odznaczają się na ogół węższą specjalizacją czynności i bardziej sformatowanymi procedurami (wyższy stopień normalizacji). Większość organizacji również posiada ograniczenia rozbudowy struktury.

7. Schemat organizacyjny:
Schemat organizacyjny - w miarę rozrastania organizacji rośnie liczba jednostek roboczych i ich działań. Zwiększa się też liczba szczebli nadzoru. Zarówno kierownicy jak i pracownicy są coraz bardziej oddaleni od końcowych wyrobów swoich działań. Powinni oni wiedzieć jak usytuowana jest ich działalność w szerszych ramach tego czym organizacja jest i co robi. Aby przedstawić strukturę organizacyjną kierownicy zazwyczaj sporządzają schemat organizacyjny, który pokazuje ich wzajemne powiązanie. Poszczególne komórki organizacji ujmuje się zazwyczaj w postaci prostokątów połączonych ze sobą ciągłymi liniami, obrazującymi podporządkowanie i oficjalne kanały informacji.

8. Aspekty struktury organizacyjnej:
Pięć podstawowych aspektów struktury organizacyjnej:
a) podział pracy - każdy prostokąt przedstawia osobę lub komórkę odpowiedzialną za daną część organizacji,
b) kierownicy i podwładni - linie ciągłe oznaczają podporządkowanie, kto komu podlega,
c) rodzaj wykonywanej pracy - opisy prostokątów wskazują różne zadania lub obszary odpowiedzialności w organizacji,
d) grupowanie schematów pracy - całość schematu przedstawia podział działań organizacji np. w układzie funkcjonalnym lub regionalnym,
e) szczeble zarządzania - schemat nie tylko obrazuje poszczególnych kierowników i ich podwładnych lecz także całą hierarchię kierowania; wszyscy podporządkowani bezpośrednio jednemu kierownikowi znajdują się na tym samym szczeblu zarządzania niezależnie od ich miejsca w schemacie.

9. Najczęściej spotykane więzi w organizacjach: Pytajnik

10. Style kierowania i zarządzania organizacją:
Styl kierowania – można zdefiniować jako względnie trwały i powtarzalny sposób, w jaki przełożony oddziałuje na podwładnych w celu pobudzenia i koordynacji ich działania w zespole, a przez to - osiągania celów stojących przed organizacją. Potencjalny styl kierowania jest to indywidualny pogląd kierującego dotyczący tego, jakimi metodami powinien on oddziaływać na podwładnych. Rzeczywisty styl kierowania jest to styl potencjalny, który został skorygowany pod wpływem aktualnych celów postawionych przed kierownikiem oraz warunków, w których trzeba je będzie realizować.
Style zarządzania – badania nad stylami oddziaływania na innych zapoczątkowali Libit i White. Przeprowadzili oni szereg eksperymentów, których celem było prześledzenie wpływu stosowania stylu autokratycznego, demokratycznego i nie ingerującego (liberalnego) na zachowanie uczestników grup pracowników.
- Styl autokratyczny – kierownik autokratyczny sam ustala cele grupy i zadania prowadzące do ich osiągnięcia. Sam też dokonuje podziału pracy między jej uczestników. Oddziałuje głównie przez polecenia i kary, utrzymuje dystans w stosunku do uczestników grupy, nie uczestniczy w jej pracy.
- Styl demokratyczny – kierownik demokratyczny zachęca grupę do podejmowania decyzji dotyczących celów i zadań i ich rozdziałów na poszczególnych uczestników. Często kontaktuje się ze współpracownikami i uczestniczy w pracach swojego zespołu. Dąży do wyeliminowania barier utrudniających wzajemne komunikowanie się.
- Styl liberalny – kierownik nie ingerujący pozostawia członkom grupy dużą swobodę w podejmowaniu i organizowaniu działań. Sam stara się nie podejmować żadnych decyzji, nie uczestniczy w pracach grupy, nie motywuje też ani nie kontroluje jej członków.
Analiza skutków stosowania poszczególnych stylów kierowania wykazała, że kierowanie autokratyczne motywuje do pracy na ilość i sprzyja pozyskiwaniu wyników o niskiej jakości i oryginalności. W grupach kierowanych przez autokratów pojawia się często agresja i apatia. Uczestnicy często nie są zadowoleni ze swojej sytuacji i stosowania wobec nich tego stylu.
System kierowania demokratycznego jest w większości przypadków stylem skutecznym i sprzyja rozwojowi organizacji. Zalecany jest w organizacjach dużych i średnich, w których potrzebna jest kompleksowa wiedza przy podejmowaniu decyzji.
Kierowaniu nie ingerującemu towarzyszy stosunkowo niewielka ilość i zła jakość wykonywanej pracy. Uczestnicy zwykle nie akceptują tego stylu, są często sfrustrowani z powodu pozostawienia ich samym sobie. Sprzyja to tworzeniu się nieformalnej struktury grupy.

11. Teoria X i Y Mc Gregora:
Inną koncepcją stylów kierowania jest tzw. „Teoria X i Y” sformułowana przez MagGregora. Zaprezentował on w 1960 roku dwa przeciwstawne sobie obrazy pracownika, nazywając je umownie „Teorią X i Y”. Jego zdaniem, każdy kierownik opiera swoje postępowanie z podwładnymi na pewnych teoretycznych założeniach, często przyjętych nieświadomie, z których czerpie przeświadczenie, że określone jego zachowanie wywoła ze strony osoby podporządkowanej określoną, dającą się przewidzieć sytuację.
Teoria X:
a) przeciętny człowiek ma wrodzoną niechęć do pracy i będzie jej unikać jak tylko może,
b) większość ludzi trzeba zmuszać do pracy, kontrolować, kierować nimi i grozić karami, aby wydusić z nich wysiłek potrzebny do osiągnięcia celów organizacji,
c) większość ludzi woli by nimi kierowano i chce unikać odpowiedzialności, ma małe ambicje, ludziom tym przede wszystkim chodzi o bezpieczeństwo.
Teoria Y:
a) fizyczny i psychiczny wysiłek pracy jest czymś równie naturalnym i potrzebnym jak zabawa i wypoczynek,
b) zewnętrzna kontrola i kary nie są jedynymi sposobami skierowania wysiłku zatrudnionych w kierunku osiągnięcia celów organizacyjnych,
c) człowiek zdolny jest do kierowania sobą i samokontroli dla osiągnięcia celów, które uznaje za swoje,
d) uznanie celów za własne jest funkcją nagród związanych z ich osiąganiem,
e) przeciętny człowiek uczy się akceptować cele organizacji i ponosi za nią odpowiedzialność, jest to wynikiem osobistego doświadczenia,
f) wśród ludzi powszechny jest stosunkowo wysoki poziom wyobraźni, pomysłowości, twórczości, myślenia i inicjatywy w rozwiązywaniu problemów organizacyjnych,
g) w warunkach współczesnego przemysłu intelektualne zdolności przeciętnego człowieka wykorzystywane są jedynie częściowo, stwierdzono, że podanie w formie rozkazu decyzji podjętej poza kręgiem jej wykonawców rodzi u tych ostatnich poczucie wyobcowania i niechęci wobec przydzielonych im zadań, których nie chce wtedy uznawać za własne.

12. Umiejętności kierowania w organizacji:
Na wszystkich szczeblach organizacji kierownicy muszą planować, organizować, przewodzić i kontrolować. Są to funkcje zarządzania. Występują różnice między ilością czasu, jaki różni kierownicy poświęcają każdemu z tych działań. Niektóre z tych różnic wynikają z rodzaju organizacji, w której kierownicy pracują i zależą od rodzaju zadań jakie mają. Np. można oczekiwać, że kierownik małej organizacji będzie dzielić swój czas inaczej niż dyrektor w dużej firmie prowadzącej działalność badawczą i dydaktyczną. Kierownik małej firmy mniej czasu poświęca na zarządzanie a więcej na administrowanie. W przypadku dużej firmy jest odwrotnie.
Kierownikowi są potrzebne 3 rodzaje umiejętności:
a) umiejętności techniczne – to zdolność posługiwania się narzędziami, metodami, technologią określonej specjalności. Kierownikowi są potrzebne umiejętności techniczne, w takim stopniu, aby potrafił poradzić sobie z mechaniką zadania, za które odpowiada.
b) umiejętności społeczne – to zdolność współpracowania z innymi ludźmi, rozumienia ich i motywowania zarówno poszczególnych osób jak i grup. Kierownikowi potrzebne są umiejętności społeczne w stopniu umożliwiającym mu współpracę z innymi członkami organizacji i prowadzenie własnego zespołu roboczego.
c) umiejętności koncepcyjne – to umysłowa zdolność koordynacji oraz integrowania organizacji jako całości i współzależności jej części a także zrozumienia, w jaki sposób zmiany w dowolnej części organizacji wpłyną na całość. Kierownikowi potrzebne są umiejętności koncepcyjne w stopniu umożliwiającym mu dostrzeżenie wzajemnych związków między równymi czynnikami danej sytuacji tak, aby podjęte przez niego działania najlepiej służyły procesom całej organizacji.

13. Rola kierownika w organizacji:
Kierownicy sprawując w organizacji właściwe im funkcje pełnią wiele różnorodnych ról. W teoriach organizacji i zarządzania opisuje się trzy grupy takich ról:
a) Role interpersonalne:
- rola reprezentacyjna – pełnienie określonych funkcji ceremonialnych,
- rola przywódcy – co w praktyce oznacza zatrudnianie, szkolenie i motywowanie pracowników,
- rola łącznika – utrzymywanie kontaktów z osobami spoza organizacji.
b) Role informacyjne:
- rola monitora – poszukiwanie informacji, które mogą być wykorzystane z pożytkiem,
- rola upowszechniającego – przekazywanie informacji podwładnym,
- rola rzecznika – przekazywanie informacji osobom spoza jednostki, czy organizacji.
c) Role decyzyjne:
- rola przedsiębiorcy – dbanie o rozwój i doskonalenie firmy,
- rola przeciwdziałającego zakłóceniom – reagowanie na konflikty, sytuacje będące poza jego kontrolą,
- rola rozdzielającego zasoby – gospodarowanie zasobami instytucji, oraz własnym czasem,
- rola negocjatora – rozwiązywanie problemów, dzięki posiadanym informacjom i autorytetowi.

14. Etapy procesu zarządzania organizacją rynkową: Pytajnik

15. Cele planowania i jego etapy:
Planowanie – jasne określenie pożądanego stanu przyszłego i czasu jego realizacji, oraz ustalenie działań niezbędnych do osiągnięcia tego planu, który nie mógłby się pojawić naturalną koleją rzeczy.
Cele planowania:
- wg kryterium szczebla organizacyjnego: misja, cele strategiczne, taktyczne, operacyjne,
- wg kryterium obszaru zarządzania: cele produkcyjne, finansowe, marketingowe, zarządzania zasobami ludzkimi,
- wg kryterium czasu: cele długookresowe, średniookresowe, krótkookresowe.
Etapy planowania:
- etap przedsiębiorczości - na tym etapie menedżerowie mało korzystają z funkcji planowania, raczej odpowiadają na pojawiające się nieliczne problemy,
- etap luki administracyjnej - zaczyna się rozwijać sformalizowane planowanie, zwłaszcza w celu zwiększenia skuteczności,
- etap luki oczekiwań - tworzone są plany oceniające wizje dalszego funkcjonowania przedsiębiorstwa,
- etap strategicznego rozwoju - menedżerowie zajmują się problemami wzrostu, poszukują sposobów rozszerzania i dywersyfikacji działalności ustabilizowanego przedsiębiorstwa.
Etapy procesu planowania:
- ustalenie celów,
- zidentyfikowanie problemów,
- poszukiwanie alternatywnych rozwiązań,
- ocenianie konsekwencji,
- dokonanie wyboru,
- wdrażanie planu,
- kontrola realizacji.

16. Istota i rola przewodzenia:
Przewodzenie – powodowanie, by członkowie organizacji postępowali w sposób, który przyczyni się do osiągnięcia ustalonych celów. Funkcja ta jest bardzo konkretna i polega na bezpośredniej pracy z ludźmi.

17. Kontrola i jej funkcje:
1. Kontrola to – proces działania kierownictwa organizacji, którego naczelnym celem jest regulowanie i korygowanie wszelkich czynności dla zapewnienia ich przyszłej sprawności i skuteczności. Celem końcowym kontroli jest podniesienie sprawności działania organizacji przez usuwanie wszelkich nieprawidłowości, jej przyczyn i źródeł oraz pobudzanie działań konstruktywnych.
2. Kontrola to – działanie polegające na porównaniu informacji o tym, co rzeczywiście następuje w trakcie wdrażania planu w życie, z preliminarzami, budżetami, programami, wzorcami opracowanymi w trakcie planowania.
3. Kontrola to – systematyczne działanie kierownictwa na rzecz ustanowienia norm (standardów) efektywności przy planowanych celach, zaprojektowania informacyjnych sprzężeń zwrotnych, porównania rzeczywistej efektywności z wyznaczonymi normami, ustalenia odchyleń i pomiaru ich znaczenia oraz podejmowania wszelkich kroków potrzebnych do zapewnienia, by wszelkie zasoby organizacji były wykorzystywane najskuteczniej i najsprawniej do osiągania jej celów.
Kontrola jest ściśle powiązana z planowaniem i służy do:
- zmiany działań w taki sposób, aby ich wyniki zbliżyły się do danych zaplanowanych,
- analizy i ewentualnej modyfikacji planu,
- ponownej oceny sposobu, trybu i narzędzi kontrolnych, by upewnić się o ich skuteczności w ocenie planu i jego celów.
Funkcje kontroli:
Ze względu na cel kontroli (podział ogólny):
- funkcja ochronna kontroli (zapobiegająca) – zabezpieczenie organizacji przed zmniejszeniem sprawności działania wyrażającym się w stratach materialnych (np. zła jakość wyrobów) i pozamaterialnych (np. wadliwe wykorzystanie kadr),
- funkcja kreatywna (inspirująca) – pobudzanie i inicjowanie działań służących podnoszeniu sprawności funkcjonowania organizacji.
Podział szczegółowy:
- funkcja informacyjna (sygnalizacyjna) – kontrola dostarcza zarządzającym informacji niezbędnych do podejmowania prawidłowych decyzji, jak również zawiadamia kierownictwo o miejscach powstawania nieprawidłowości i powodach odchyleń od założonych norm i celów,
- funkcja instruktażowa – kontrola wskazuje jak likwidować odchylenia i podpowiada rozwiązania,
- funkcja pobudzająca – stosowanie środków stymulujących, które w konstruktywny sposób będą wykorzystywane w usprawnieniu pracy i będą pobudzająco wpływać na kontrolowanych,
- funkcja profilaktyczna – zapobieganie niekorzystnym zjawiskom; istnieją trzy elementy tej funkcji: kontrola jako „straszak”, zapobieganie negatywnym skutkom podejmowania decyzji, upowszechnianie wzorców skutecznego działania,
- funkcja korygująca – przywracanie stanu pożądanego,
- funkcja kreatywna – skłanianie do lepszych wyników.

18. Strategiczne planowanie w organizacji:
Planowanie strategiczne – jest najczęściej definiowane jako podejmowanie decyzji pozwalających pokonać drogę pomiędzy obecnym miejscem firmy lub organizacji a etapem, w którym powinna znaleźć się w przyszłości. Strategia działania dla organizacji to wprowadzanie tych decyzji w życie -- powinna być świadomym wykorzystywaniem nadarzających się możliwości, jednakże zbyt często jej definicje, modele i algorytmy planowania są tworzone przez teoretyków na potrzeby wielkich korporacji. Tak ustalane zasady nie sprawdzają się w mniejszych firmach, gdzie potrzebne jest inne, bardziej praktyczne podejście.

19. Cechy planowania strategicznego:
Cechy planowania strategicznego:
- celowość (realność) – co oznacza, że plan opiera się na dobrym rozpoznaniu obiektywnych uwarunkowań funkcjonowania organizacji, a to z kolei zapewnia, że przy dostępnych środkach i określonych warunkach osiągnięcie celu jest prawdopodobne,
- zgodność wewnętrzną (spójność) – co oznacza, że cele nie są sprzeczne i nie przeszkadzają sobie wzajemnie,
- operatywność – tzn., że plan powinien być odpowiednio czytelny, zrozumiały i ścisły, nadający się do realizacji zgodnej z przewidywanym wykorzystaniem zasobów i z tokiem działań,
- elastyczność – powinien pozwalać na realizację także w zmienionych warunkach, przez uwzględnienie w nim możliwości różnych wariantów rozwiązań,
- terminowość – powinien określać terminy wykonania celów pośrednich i celu głównego,
- kompletność – powinien uwzględniać wszystkie działania niezbędne do realizacji celów,
- perspektywiczność – powinien wybiegać w przyszłość, w granicach możliwości przewidywania, a jednocześnie, zapewniać zgodność planów krótkookresowych z perspektywicznymi,
- konkretność – tzn. cele zawarte w planie powinny być określone w sposób ścisły i możliwie wymierny.

20. Analiza zewnętrzna i wewnętrzna:
Ze względu na przeznaczenie analizy, obejmujące źródło, cechy i odbiorców, wyróżnia się analizę wewnętrzną i zewnętrzną:
Analiza wewnętrzna – sporządzana jest przez przedsiębiorstwo. Jej przedmiotem są zagadnienia znajdujące się w sferze analizy finansowej i analizy techniczno-ekonomicznej.
Analiza zewnętrzna – dokonywana przez banki, inwestorów, dostawców, niekiedy środki masowego przekazu w oparciu o informacje pochodzące z publikowanych sprawozdań finansowych. W tej analizie posługuje się standardowymi wskaźnikami finansowymi.

21.Przedmiot analizy i jej cele:
Jednym z ważnych narzędzi ułatwiających dokonanie trafnej decyzji w przedsiębiorstwie jest analiza finansowa. Zawiera dane o stanie i zmianach, jakie w niej zaszły, ukazane w bilansie oraz w rachunku zysków i strat. Aby analiza finansowa mogła być pomocnym instrumentem kierowania przedsiębiorstwem, należy znać jej istotę oraz narzędzia badawcze.
Wśród najważniejszych celów analizy finansowej wymienia się:
- ukazanie stanu finansowego podmiotu,
- znalezienie zależności, tendencji i prawidłowości, w celu ustalenia czy dana firma ma szanse rozwoju czy zmierza do upadłości,
- interpretacja i weryfikacja podjętych decyzji,
- poszukanie i znalezienie różnorodnych rozwiązań powodujących wzrost efektywności przedsiębiorstwa.

22. Umiejętności inteligentnego menedżera:
L. Katz wyróżnił 3 podstawowe rodzaje umiejętności kierowniczych:
- techniczne – zdolność posługiwania się narzędziami i technologią w określonej specjalności,
- społeczne – zdolność współpracowania z innymi ludźmi, rozumienia ich i motywowania,
- koncepcyjne – umysłowa zdolność koordynacji oraz integrowania wszystkich interesów i działalności organizacji.
Innymi kryteriami posłużył się J. Penc, który sformułował 3 rodzaje umiejętności menedżera:
- umiejętności techniczne – polegające na znajomości procedur wykonywania określonych czynności profesjonalnych przypisanych danemu stanowisku,
- umiejętności interpersonalne – obejmujące wszystko, co ułatwia postępowanie z ludźmi, rozumienie ich, ocenianie, porozumiewanie się, motywowanie itp.,
- umiejętności konceptualne – umiejętność postrzegania organizacji jako całości, widzenie zależności między poszczególnymi działaniami, pomiędzy kierowana przez siebie organizacją, a jej złożonym otoczeniem społecznym, ekonomicznym i ekologicznym.
Takim ogólnym zbiorem umiejętności menedżera są umiejętności:
- komunikowania się z ludźmi,
- wprowadzania zmian,
- radzenie sobie z konfliktami,
- poznawanie siebie,
- planowanie własnego rozwoju,
- produktywność (osiąganie zamierzonych celów),
- stawianie sobie ambitnych celów,
- łatwość wyrażania swoich myśli i intencji,
- dojrzała stanowczość (asertywność),
- fachowość,
- umiejętność bycia liderem,
- lojalność i pomoc zarządzającym kolegom,
- pozytywne podejście do problemów,
- gotowość poświęcenia się dla kariery,
- własne poczucie sensu życia.

23. Wirtualne przedsiębiorstwo i jego zalety:
Przedsiębiorstwo wirtualne – wirtualne przedsiębiorstwo polega na włączeniu wszystkich lub tylko niektórych ludzi z różnych organizacji do wspólnej organizacji na rynku. Stanowią oni pewną całość organizacji, nową strukturę, która wyróżnia się następującymi cechami:
- skupia się na realizacji podstawowych celów działalności gospodarczej,
- dzięki proceduralnym uproszczeniom osiąga maksimum gospodarowania,
- wykorzystuje możliwości radykalnego obniżania kosztów,
- rozwija i oferuje innowacyjne produkty lub specjalne usługi,
- zapewnia elastyczność,
- jest otwarta na wszelkie zmiany.
Mocne strony wirtualnego przedsiębiorstwa:
- duża elastyczność działania – większa niż w organizacji tradycyjnej,
- duża szybkość realizacji transakcji w porównaniu z większością organizacji tradycyjnych,
- prowadzenie wspólnej polityki w zakresie działania organizacji,
- obniżenie kosztów realizacji transakcji w stosunku do jej realizacji w organizacji tradycyjnej,
- obniżenie nakładów inwestycyjnych w celu rozwoju organizacji,
- zmniejszenie do koniecznego minimum prawnej obsługi transakcji.

24. Co to jest konstelacja: Pytajnik

25. Atrybuty wirtualnego przedsiębiorstwa:
Wirtualne przedsiębiorstwo charakteryzuje się następującymi specyficznymi atrybutami:
- najnowszą technologią informatyczną,
- występowaniem absolutnego zaufania,
- najwyższymi kompetencjami kluczowymi,
- brakiem rywalizacji (sytuacji konkurencyjnych).
Na koniec Ch. Scholz opisuje korzyści, które są następujące:
- elastyczność i zdolność dopasowywania się do zmiennych sytuacji,
- tworzenie znacznego potencjału synergicznego.

Ewelina21

czy ktoś mógłby opracować 3 pozostałe pytania?

sylwia2606

24. Co to jest konstelacja:
Konstelacja - oznacza działanie kilku przedsiębiorstw w całości lub jego części na zasadzie symbiozy. Działanie konstelacji jest na jakiś określony czas a dokładnie kończy się wraz z ukończeniem realizacji zlecenia( przedmioty połączone wspólnym celem po jego wykonaniu rozstaja się). Do konstelacji należy dobierać organizacje spełniające kryteria. Przewodzić, rządzić będzie ten z podmiotów, który będzie miał informację o konsumencie, tj. zawiązywał konstelację.

sylwia2606

na resztę pytań nie znalazłam odpowiedzi jak znajdę to wrzucę Uśmiech

Ewelina21

dzięki Sylwia Oczko

stayl

9. Najczęściej spotykane więzi w organizacjach:
Ze względu na kierunek, oraz charakter tych powiązań można je podzielić na:
- służbowe - łączące kierownika z ich podwładnymi,
- techniczne (technologiczne) - łączące poszczególne stanowiska pracy, które uczestniczą w tym samym projekcie w różnych jego fazach,
- funkcjonalne - więzi zachodzące między stanowiskami lub grupami stanowisk realizującymi różne funkcje,
- informacyjne - więzi zachodzące na tle wymiany informacji.

Ewelina21

dzięki stayl Uśmiech

no i prawie komplet mamy Z jęzorem

fibi

No i super.